Netzwerkcontrolling - Supply Chain Management

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All diese Entwicklungen führen
dazu, dass der Druck auf die Unternehmen immer weiter zunimmt.2 Sie müssen, um langfristig zu überleben,
qualitativ hochwertige Produkte zu einem kostengünstigen Preis schneller als die Konkurrenz liefern.
Flexibilität und Reagibiltät werden aufgrund des zunehmenden Anpassungsdrucks zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren.
Doch wie bereits Darwin in seinem Gesetz des gegenseitigen Ausschlusses belegt, können
analog zur Evolutionstheorie nur die überleben, die mindestens eine Fähigkeit besser beherrschen als ihre
Konkurrenten. Dies sind realiter langfristig die Unternehmen, die mindestens einen komparativen Wettbewerbsvorteil
besitzen3. Um langfristig wettbewerbsfähig zu sein, konzentrieren sich deshalb immer mehr Unternehmen
auf ihre Kernkompetenzen und nutzen, indem sie Kooperationen eingehen, gleichzeitig die Kernkompetenzen
der anderen. Es entstehen Wertschöpfungspartnerschaften. Dadurch sind kleinere Unternehmen
häufig erst in der Lage, den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, während große Unternehmen auf diese
Weise ihre Effektivitäts- und Effizienzpotenziale verbessern. Doch um langfristig am Markt erfolgreich zu
agieren, müssen der Wertschöpfungsprozess, nun nicht mehr nur intrabetrieblich, sondern unternehmensübergreifend,
vom Zulieferer bis zum Endverbraucher, optimiert und sämtliche Potenziale der Kette ausgeschöpft
werden. Allerdings liefert das klassische Controlling keine Instrumente, die für eine Anwendung in
einem Unternehmensnetzwerk geeignet wären.
Diese Arbeit stellt verschiedene Ansätze vor, mit deren Hilfe ein Netzwerkcontrolling betrieben werden
kann. Zu diesem Zweck werden vorab die grundlegenden Begriffe Netzwerk, Supply Chain Management
und Controlling in Kapitel 2 erklärt, sowie daraus eine Definition für das Supply Chain Controlling entwickelt.
Kapitel 3 widmet sich dem Schwerpunkt dieser Arbeit; hier werden die verschiedenen Instrumente
vorgestellt und beschrieben, mit denen ein Supply Chain Controlling praktiziert werden kann. Hierbei wird
zudem untersucht, inwieweit die Instrumente in der Praxis umsetzbar sind.

2 Vgl. BOGASCHEWSKY, RONALD (1998): Zeitwettbewerb – eine wertkettenorientierte Betrachtung, in: Time to market:
mögliche Beiträge von Einkauf und Logistik, (Hrsg.) Koppelmann, Udo / Oertel, Horst Adolf, Stuttgart 1998, S. 1-19,
hier S. 2-3.
3 Vgl. KEUPER, FRANK (2001): Strategisches Management, München 2001, S.11